A. 相對考核無法呈現考核結果的差異爲了獲得顧客支持，我認為「人」的培育是所有事物的起點。公司規模還不大時，每位店長的考核基準就算不一致，因為有總公司的監督，還是勉強能夠實施相對考核，並且也容易依據公司預算調薪或發放獎金。但隨著規模擴大，我們不得不考量及調整部門與分店之間的考核排名；因此當店長們的考核水準參差不齊時，便無法進行分店間的相對考核，屆時肯定會引發員工的不滿。

A. 給予實際付諸行動的員工高度評價，進而引發員工動力絕對考核的重點不是與他人競爭，而是促使員工反思本身是否確實訂立行動目標並自我鞭策。可想見員工爲了達成自行訂立的目標，不僅執行上更有動力，也能於日常工作中真切感受自身的成長，進而提高對公司的向心力及忠誠度。此外，由於店長必需理解公司下達的數字目標並確實傳遞給下屬，同時也需指導下屬如何於期限內調整工作流程以達到目標，因此能有效培育中間管理職。

A. 實施考核作業的同時同步優化制度本身由於公司還新，制度本身與作業系統仍不夠成熟完善，且於制定的過程中必然仍有許多變動的因素，因此我們需要柔軟度高、能夠一面制定，一面修正直到制度趨於理想狀態的夥伴。如果不是實務經驗及系統知識皆豐富的顧問公司，恐怕無法實現。